В продолжении, попробуем перечислить  ещё некоторые аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние  как на сам процесс, та и на его  результаты (начало этой статьи читайте здесь).

1. Требования к результатам  и возможности  исполнителя

Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Когда же будите уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя.

Продолжаем про делегирование.  Начало читайте здесь.

Главный минус  и главное возражение противников  делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых – сделают порученное не намного хуже меня?

Итак, вы – руководитель. Возможно сочетание руководства  с владением фирмой, возможно, что вы руководите подразделением – это уже не столь важно.  Важнее другое: у вас есть некое количество подчинённых, которые скорее подопечные. Вас разрывают на клочья дела и заботы, вы вдруг в один не самый прекрасный день вдруг замечаете, что с некоторых пор живёте на работе. И вас не очень-то этот расклад вдохновляет.

Что будем делать? Разгоним неуклюжих подчинённых  и наберём новых? А где гарантия, что они не окажутся ещё хуже?